Saya memulai periode ini ketika saya memutuskan untuk memetakan ulang peran saya dalam ekosistem pendidikan tinggi. Sejak 2022 hingga 2026, saya berada dalam lingkup kerja yang jarang dipahami publik: menjadi Ground Staff dalam upaya pengembangan UIN Ar-Raniry menuju World Class University. Keputusan ini bukan sekadar ambisi profesional, melainkan pilihan metodologis untuk membaca dinamika institusi. Ketika sebuah universitas ingin bertumbuh ke kelas global, jalannya tidak pernah linier. Ia melewati fase kelelahan, kompromi, perbaikan teknis, koordinasi yang nyaris tak terlihat, dan kerja kolektif yang berulang tanpa jeda. Dalam fase itu, metafora penerbangan menjadi sangat tepat: tidak ada yang menolong institusi hanya dari ruang komando jika runway tidak terbangun dengan disiplin dan ritme.
Selama beberapa tahun terakhir, saya memegang prinsip yang saya pelajari dari praktik panjang sebagai musafir ilmu: ketika sebuah institusi sudah bergerak memasuki fase “take off”, kontribusi saya paling efektif justru berada di luar kokpit. Saya memilih menjadi Ground Staff, baik secara simbolik maupun secara operasional. Pilihan ini bukan karena menyingkir, melainkan karena fungsi ini menuntut kejelian terhadap detail, konsistensi, dan disiplin yang sering kali lebih berat daripada keputusan final di ruang pimpinan. Tugas seperti itu menuntut ketahanan: memastikan sistem berjalan, mengurangi risiko operasional, dan menjaga koordinasi agar energi kolektif tidak terbuang oleh hambatan teknis yang sebenarnya bisa dicegah.
Saya membawa pola kerja ini dari pengalaman di Walailak University, khususnya dalam kerangka kerja yang dipimpin oleh Prof. Dr. Uthai Dulyakassem dan Dr. Patrick Jory. Pengalaman tersebut menguatkan keyakinan bahwa institusi muda, sekalipun dinilai “baru” dalam skala persepsi eksternal, dapat membangun daya tarik akademik jika operasionalnya dirancang dengan cermat dan konsisten. Di situ, agenda internasional bukan sekadar acara seremonial, melainkan instrumen untuk memperkenalkan daya saing intelektual, memperluas jejaring, dan meyakinkan komunitas ilmiah bahwa suatu program memiliki bobot substansial. Regional Studies di Walailak pada masa itu tidak langsung menjadi sorotan karena reputasi nominal semata, tetapi karena kerja sistemik yang terus diulang: promosi yang tidak berhenti, standar layanan yang ditingkatkan, dan ketahanan tim saat menghadapi tekanan. Itulah pelajaran yang sangat konkret: pertumbuhan institusi bermula dari kesiapan dasar yang sering dianggap “administratif”, padahal di sinilah fondasi reputasi dibangun.
Ketika saya kembali masuk ke ranah UIN Ar-Raniry, konteksnya menuntut tingkat adaptasi yang berbeda. Visi World Class University sudah menjadi bagian penting dari arah gerak kampus. Di satu sisi, ini peluang; di sisi lain, ini risiko jika tidak diiringi tata kerja yang kokoh. Saya tidak menerima gagasan bahwa keberhasilan institusi dapat digantungkan pada satu figur saja. Dalam kerangka strategis, kepemimpinan tetap krusial, tetapi pemetaan eksekusi menentukan apakah arah itu benar-benar dipraktikkan. Di titik ini, saya melihat bagaimana Dream Team di UIN Ar-Raniry menciptakan ruang kerja yang relatif sehat untuk bergerak cepat: ada kemauan untuk menyelesaikan isu secara kolektif, ada kapasitas komunikasi internal yang relatif fleksibel, dan ada kemauan untuk tidak membiarkan persoalan menumpuk tanpa batas. Peringkat yang diraih tidak lahir dari kejutan, melainkan dari perhitungan operasional yang dilakukan berulang kali.
Di sisi pengamatan saya, keberhasilan semacam ini memiliki dua dimensi: dimensi struktural dan dimensi manusiawi. Strukturalnya, sistem perlu mengatur aliran tugas secara realistis dari satu titik ke titik lain. Kemuliaan kebijakan akademik banyak ditentukan oleh seberapa baik layanan dasar berjalan: data, jadwal, logistik, layanan akademik, dan kesiapan sumber daya manusia. Dimensi manusiawinya, keberhasilan lahir dari orang-orang yang mengendalikan detail emosi kerja: mereka yang menerima tekanan tinggi, menyelesaikan masalah jam-jam terakhir, dan tetap menjaga standar saat kondisi tidak ideal. Di lingkungan semacam ini, Ground Staff bukan sekadar jabatan, melainkan mekanisme etika kerja yang saling melengkapi.
Metafora pesawat kerap dianggap sekadar hiasan gaya, tetapi saya memanfaatkannya sebagai model untuk analisis manajemen. Saya pernah mengibaratkan diri sebagai Ground Staff yang tidak selalu melihat isi kabin setelah pesawat lepas landas. Sejumlah keputusan operasional memang tidak membutuhkan keterlibatan saya secara langsung di setiap aspek, dan itu menuntut kepercayaan pada sistem. Seperti pesawat yang tetap menghubungi menara hanya saat dibutuhkan untuk menyesuaikan kondisi cuaca, clearance, atau alur pendaratan, lembaga juga membutuhkan titik koordinasi yang tepat waktu: bukan berlebihan, tapi cukup untuk menjaga keselamatan strategis. Kecerdikan institusi tidak diukur dari banyaknya instruksi yang dikeluarkan, tetapi dari kemampuan menyesuaikan keputusan dengan data, kapasitas, dan konteks.
Dalam pengelolaan operasional, detail terlihat biasa tetapi berdampak besar. Ground Staff bekerja dari level paling awal hingga paling akhir: promosi, ticketing, check-in, pemeriksaan kesiapan layanan, dan pemetaan risiko awal. Saya pernah menyaksikan betapa ketenangan di “dapur” operasional justru bergantung pada jam-jam kelelahan yang dipenuhi presisi. Ada staf yang menyiapkan materi, ada staf layanan yang harus memproses kebutuhan dengan cepat, dan ada tim yang memastikan semuanya siap sebelum publik dan komunitas akademik menuntut kejelasan. Saat semuanya berjalan lancar, banyak yang menganggapnya normal. Saat ada yang gagal, dampaknya terasa langsung: ritme kacau, layanan terlambat, dan kepercayaan menurun. Jadi, Ground Staff berfungsi sebagai pengamanan awal terhadap disrupsi kecil yang berpotensi menjadi gangguan besar.
Saya juga ingin menekankan bahwa posisi ini menuntut pemahaman tentang psikologi kerja. Banyak orang menyukai metafora pilot karena terlihat heroik, tetapi jarang menyadari beban etis Ground Staff: menjaga agar sistem tidak melukai pengikutnya sendiri. Pilot masuk ke kokpit ketika pesawat sudah siap. Ia harus menjalankan waktunya dengan ketat karena ratusan nyawa bergantung pada ketepatan arah. Namun, kesiapan itu dibangun dari rantai belakang. Tim layanan tidak meminta pengakuan besar; yang mereka minta justru keteraturan. Ketika sistem sudah baik, banyak hal berjalan tanpa banyak kata. Saat sistem buruk, satu kalimat kecil bisa memicu gejolak. Dalam konteks ini, saya melihat pentingnya budaya yang menghargai orang-orang yang bekerja “di belakang layar” sebagai aktor utama dalam mutu.
Pagi hari di lingkungan kerja lembaga pendidikan tinggi punya cerita sendiri. Para staf layanan bergerak sejak awal jam kerja, menyiapkan ruang, kebersihan, akses, dan kelancaran ritme operasional. Tenaga kependidikan kemudian mengaktifkan sistem kerja, lalu unit pendukung memastikan kesinambungan layanan. Bahkan pekerjaan pendukung seperti kebersihan, keamanan, dan pengelolaan transportasi turut menentukan kualitas operasional harian. Banyak dari mereka menyampaikan satu kata sederhana namun padat makna: “SIAP!”. Kata itu bukan slogan kosong; ia mewakili pola kerja yang memprioritaskan kesiapan di atas klaim formal. Dalam banyak kasus, kerap terjadi paradoks: kontribusi terbesar justru datang dari mereka yang paling jarang disebut.
Pada beberapa kesempatan, saya ditanya bagaimana resep percepatan itu bisa terjadi. Saya menjawab tanpa dramatisasi: karena di sana ada alur tim yang berfungsi. Ada orang yang menyelesaikan masalah sampai larut malam, ada yang menunda urusan keluarga demi tenggat waktu, ada yang menahan liburan demi menyelesaikan agenda kampus. Narasi “siang dan malam” itu bukan puitika romantik, melainkan kenyataan operasional. Di titik ini, saya melihat bahwa capaian institusi memerlukan energi kolektif yang mampu menanggung beban. Ketika kelelahan hadir, keputusan organisasi diuji: apakah struktur kerja mampu menahan tekanan atau justru membiarkan kualitas menurun.
Konteks ini juga membuat saya menentukan batas peran saya sendiri. Saya memilih tetap berada pada posisi Ground Staff, tetapi dengan arah baru. Saya tidak lagi ingin berada dalam struktur Sinergitas yang sama karena saya melihat prioritas akademik dan pengembangan diri jangka panjang harus bergerak ke kanal lain. Perubahan ini lahir dari kehendak untuk tetap berkarya secara berkelanjutan, bukan karena menolak kerja institusional. Saya perlu ruang untuk mengembangkan gagasan secara penuh, sekaligus membangun model pembelajaran yang lebih luas jangkauannya.
Di sinilah KBA13 Academy menjadi langkah konkret. Setelah KBA13 Insight di www.kba13.com berkembang sebagai ruang kajian strategis, ide pendidikan berbasis AI yang lebih adaptif mulai saya bangun. KBA13 Academy saya rancang sebagai ruang belajar yang menempatkan pembelajar sebagai aktor utama, bukan sebagai objek administrasi formal. Konsep ini saya sebut sebagai Free Learning Process. Bukan berarti tanpa disiplin; justru sebaliknya, ia menuntut disiplin baru: pembelajar memilih jalur, mengatur ritme, dan memaksimalkan sumber daya belajar secara lebih mandiri. Sistem yang menuntut gelar, kelas wajib, dan struktur administratif berat tidak selalu menjadi ukuran satu-satunya dari mutu. Dalam banyak kasus, kerangka tersebut justru menutup akses. Saya ingin menghadirkan alternatif yang tetap serius secara intelektual tetapi lebih ringan dalam beban operasional, sehingga pendidikan benar-benar lebih terjangkau dan relevan untuk lebih banyak orang.
Tidak semua orang menyambut model seperti ini secara spontan. Ada respon positif, ada juga bentuk ketidakpastian. Itulah sebabnya saya menempatkan AI sebagai alat bantu yang memperjelas alur, bukan menggantikan nalar manusia. Dalam model KBA13 Academy, AI diposisikan untuk menolong proses akses, sintesis, dan pemetaan pengetahuan, sementara pembaca tetap bertanggung jawab pada penalaran kritis dan pengujian argumen. Di situ, saya tidak memandang AI sebagai otoritas akhir, melainkan instrumen untuk mempercepat pemahaman terhadap isu kompleks. Saya percaya pendekatan seperti ini lebih cocok untuk ekosistem pembelajar di era transformasi, ketika waktu, lokasi, dan sumber daya menjadi variabel utama.
Kawasan pembelajaran di KBA13 Academy juga saya susun berdasarkan ruang kajian yang saya geluti secara konsisten. Saya tampilkan 17 School dalam satu baris supaya pembaca langsung melihat cakupan dan arah pengetahuan yang dijembatani: School of Medical Sciences, School of Artificial Intelligence, School of Intelligence Studies, School of Geopolitics, School of Islamic Civilization, School of Anthropology, School of Public Policy, School of Leadership, School of Digital Civilization, School of Philosophy, Knowledge and Civilization, School of Southeast Asian Studies, School of Peace, Conflict and Security Studies, School of Higher Education, School of Publishing, School of Knowledge Systems, serta School of Futures Studies dan School of Research Methodology. Daftar ini bukan pajangan; ini peta kerja untuk membangun pola pikir lintas disiplin yang terhubung dan tidak berdiri sendiri.
Bentuk kurasi ini juga berkaitan dengan pengalaman saya sebelumnya di ranah akademik dan publikasi. Saya telah mengembangkan Indie Publishing dengan puluhan judul yang tersebar ke kanal pasar internasional dan toko buku internasional. Pengalaman ini menguatkan satu hal: kualitas karya bisa menemukan pembaca ketika ruang yang tepat dijembatani dengan bahasa yang tepat. Banyak karya berbahasa Inggris memperoleh respon dari pembaca di Amerika, Eropa, termasuk Prancis dan Jerman. Sebaliknya, beberapa karya kurang memperoleh ruang di negeri sendiri. Realitas ini bukan untuk mengeluh, melainkan untuk menegaskan bahwa distribusi gagasan tidak selalu sinkron antarwilayah. Kadang gagasan berjalan lebih cepat di satu tempat karena ekosistem penerima, ekosistem literasi, dan pola dialog yang sedang cocok.
Ada aspek lain yang tidak saya ingin tutup. Dalam perjalanan ini saya juga menghadapi bentuk respons yang dingin terhadap beberapa gagasan strategis saya, termasuk karya yang saya rancang sebagai sumbangan intelektual. Namun, saya mengolahnya sebagai pelajaran organisasi dan komunikasi. Jika gagasan baik, kritik bukan ancaman pertama; yang penting adalah bagaimana gagasan itu diuji, disusun ulang, dan dihidupkan dengan bukti serta konteks. Dari situ saya semakin percaya bahwa kerja akademik harus punya ketahanan tidak hanya intelektual, tetapi juga kelembagaan dan publik. Karya yang baik perlu ruang, dan ruang itu kadang lebih lama dibangun dari yang kita perkirakan.
Dalam konteks ini, saya mengambil jarak dari posisi struktural agar kontribusi saya bisa lebih fokus dan konsisten. Bukan berarti menarik diri dari komunitas ilmu, tetapi mengalihkan medan kerja ke jalur yang memberi dampak lebih langsung terhadap pembelajaran. Saya lebih memilih menjadi agen yang menjaga jalur intelektual dalam jangka panjang dibanding menjadi bagian dari satu struktur operasional saja. Dengan demikian, saya bisa menyambung pengalaman di kampus dengan kebutuhan pembelajar luas—baik di dalam negeri maupun internasional—tanpa terkurung pada bentuk kerja yang seragam.
Bagi saya, keputusan ini juga menyentuh aspek etika profesional. Setiap orang punya titik di mana kontribusi terbesar terjadi. Ada waktu untuk berada di dalam struktur, ada waktu untuk menempuh landasan lain. Ketika saya menilai model pengembangan ini paling efektif di tahap ini, saya tidak melihatnya sebagai kegagalan menyesuaikan diri, tetapi sebagai pilihan strategis yang konsisten dengan kapasitas dan aspirasi akademik yang saya bawa. Pada akhirnya, setiap karya dan platform yang saya kembangkan—baik KBA13 Insight maupun KBA13 Academy—lahir dari niat yang sama: memperluas perbincangan keilmuan, memperkokoh daya analitis, dan memperluas akses pendidikan yang bermakna.
Saya tidak menutup mata terhadap fakta bahwa perjalanan institusi tidak pernah berhenti. Seperti penerbangan yang terus bergerak, akan ada turbulensi, perubahan cuaca, dan kendala mesin yang tak terduga. Namun, dalam kerja institusi yang matang, itu semua ditangani melalui kesiapan sistem, bukan sekadar keberanian sesaat. Keteraturan Ground Staff merupakan bentuk etika tersebut. Ketika sistem komunikasi berjalan, ketika keputusan didukung data dan bukan improvisasi semata, ketika tiap unit memahami perannya dalam jaring besar, peluang untuk mencapai sesuatu menjadi lebih terukur dan lebih berkelanjutan.
Momen-momen yang telah saya jalani memberi satu pemahaman yang saya kira penting untuk dibawa oleh para pembelajar dan pengelola pendidikan tinggi: jangan terjebak pada kebanggaan simbolik. Dunia akademik butuh kerja keras di balik layar sama seriusnya dengan visi di depan layar. Bukan orang-orang dengan peran paling terlihat yang selalu menentukan arah; kadang orang-orang yang menjaga runway adalah yang membuat arah itu tetap aman. Saya memilih untuk berdiri di sisi itu.
Bagi saya pribadi, ground staff bukan posisi marjinal. Ia adalah posisi strategis yang menuntut integritas dan ketahanan. Dalam konteks 2022–2026, ini menjadi pengalaman yang amat berharga karena membuka mata terhadap hubungan antara niat baik, tata kerja, dan kapasitas eksekusi. Setelah itu, saya tetap membawa pelajaran ini ke arah baru: membangun sistem pembelajaran yang lebih manusiawi di kancah digital, dan mengawal ekosistem ilmu yang tidak berhenti pada simbol formal.
Dengan demikian, keputusan untuk mengalihkan fokus ke KBA13 Academy dan penguatan ekosistem pengetahuan melalui www.kba13.com dan www.kba13academy.com bukan sekadar langkah karier. Ia adalah lanjutan dari keyakinan yang sama: pendidikan harus tetap bisa direngkuh, tidak menambah beban yang tidak perlu, dan tidak kehilangan daya. Model “berbentuk universitas” tidak harus selalu berarti kelas tatap muka penuh, gelar, atau birokrasi yang panjang. Ia juga bisa berarti jaringan pembelajaran yang menumbuhkan ketajaman, keberanian berpikir, dan kesiapan intelektual lintas isu.
Artikel ini bukan akhir dari perjalanan. Ini adalah penyesuaian posisi. Saya tetap membawa semangat kerja kolektif, tetap menghargai ritme institusi, dan tetap belajar dari setiap fase. Dari runway sekolah ke ruang digital, dari proses operasional ke model pembelajaran terbuka, benang merahnya tetap sama: menjaga kualitas dengan cara yang membuat orang lain bisa bergerak.
About The Author
Rekomendasi Bacaan KBA13 INSIGHT
Jika tulisan ini bermanfaat, dukung jurnal ini dengan mencari bukunya melalui tautan berikut:
- Buku-buku Kamaruzzaman Bustamam Ahmad di Periplus
- Koleksi Islamic Studies di Periplus
- Koleksi Geopolitics & Politik Internasional di Periplus
- Cari buku & perangkat baca di Shopee
- Cari di Blibli
Daftar lengkap: Rekomendasi Buku, Alat Tulis & Layanan. Tautan di atas adalah tautan afiliasi — KBA13 INSIGHT dapat memperoleh komisi kecil tanpa biaya tambahan bagi Anda.
Artikel Terkait
Acehnology: Menyelami Kembali Kosmos Pengetahuan dari Tanah Aceh
Perkembangan Fiqh, Kekuasaan, dan Produksi Pemikiran Hukum Islam
Modernisasi di Dunia Melayu/Asia Tenggara: Identitas, Agama, dan Arah Masa Depan
Helvétius dan Godaan Tirani yang Berniat Baik: Membaca Karya Isaiah Berlin tentang Bahaya Utilitarianisme Radikal
From Islamisation to Fricativisation: Four Paradigms Transforming Indonesia’s State Islamic Universities
Leave a Reply